بنك معلومات البورد العربي للقيادة التطوعية

نماذج القيادة التطوعية الحديثة

– نماذج القيادة التطوعية الحديثة –

  1. أدى التغيير المتسارع في الحقائق الخارجية، لظهور ضرورة تحديث نظم وطرق القيادة.
  2. يقصد بالحقائق الخارجية: هي المجالات التي يحدث فيها التغيير بشكل مستمر ويؤثر ذلك علينا، مع أنها مجالات خارجة عن نطاق عملنا.
  3. التغيير الذي يحصل في العالم ككل، هو أحد الحقائق الخارجية التي يجب الإطلاع عليها؛ ذلك أصبح أسهل بوجود الإنترنت.
  4. التغيير في الأنظمة والقوانين التي تحكم توجهات الناس، ومنها العادات والتقاليد؛ يعتبر أيضاً من ضمن الحقائق الخارجية.
  5. التغيير بنوعية التكنولوجيا المتاحة للإستخدام، من أهم الحقائق الخارجية التي يجب الإهتمام بمعرفتها.
  6. هناك تغييرات تحدث في العلاقات بين الأجيال المختلفة، وهذه التغييرات من الحقائق الخارجية المؤثرة على أدائنا القيادي.
  7. إن إتساع المنافسة “المواجهة لتحصيل الموارد” ساهم في ظهور نماذج القيادة الحديثة.
  8. القيادة الحديثة جاءت إستجابةً لعولمة الأثر، ما يحدث في مكان ما يتردد أثره في كل العالم.
  9. القيادة الحديثة تحقق ضرورة الإستدامة في الأعمال والنتائج، ضمن العمل التطوعي.
  1. تمتاز القيادة الحديثة بالإنتاج ذاتياً، قدرة المجتمع التطوعي على التحرر من التبعية المالية، والقانونية، وإنتاج أثر تطوعي ذاتي.
  2. القيادة الحديثة، ريادية حيث أنها تؤدي للأسبقية في تقديم القيمة.
  3. التميّز، تقديم مخرجات أفضل من الأقران، أحد أهم مميزات القيادة الحديثة.
  4. القيادة الحديثة تركز على أن التميز مرتبط بالتخصص، أن القائد يجب أن يحصل على مؤهلات متخصصة في مجاله.
  5. تتطلب القيادة الحديثة إكتشاف الفرص والتحديات الكامنة.
  6. تعمل نماذج القيادة الحديثة على تشجيع الإبتكار ومهارات التفكير.
  7. إستكشاف المستقبل، وبناء السيناريو، ودعم التميّز مع التأكيد على الجودة، كل ذلك من المتطلبات الأساسية لممارسة القيادة الحديثة بفاعلية.
  8. القيادة الحديثة تتبنى أسلوب التأهيل بالتجربة “التلمذة”.
  9. ترتبط مهارات التفكير في نماذج القيادة الحديثة، بالفهم والإدراك.
  10. ترتبط المهارات العاطفية في القيادة بالتأثير والإلهام.
  11. ترتبط مهارات التواصل القيادية بالإدارة والضبط.
  12. ترتبط المهارات الأدائية بالإنتاج والتقييم.
  13. القيادة المنتجة، هي تفاعل مهارات التفكير والتواصل والمهارات العاطفية والأدائية، بتوازن وفاعلية.
  1. الشخصية القيادية المنتجة تتصف بالواقعية، فهي محايدة تجاه ما هو ممكن فتعمل عليه دون تردد، وما هو غير ممكن فلا تُعاند بالعمل عليه.
  2. المعرفة غير القصدية، هي ما نتلقاه من تجارب نظرية وعملية دون قصد أو رغبة صريحة من قبلنا.
  3. المعرفة القصدية هي ما نتلقاه من تجارب نظرية وعملية عن قصد ورغبة مباشرة (معرفة نبحث عنها قصداً).
  4. المستوى الأول من المعرفة القصدية هو: مستوى الثقافة؛ نبحث عن المعرفة لرفع الحصيلة الثقافية الشخصية.
  5. المستوى الثاني من المعرفة القصدية هو: مستوى الوظيفة؛ معرفة نسعى لها لتوظيفها في أعمالنا ووظائفنا.
  6. الوظيفة هي كل عمل نطلب مقابله أجراً ونحصل عليه.
  7. المستوى الثالث من المعرفة القصدية: هو مستوى الإنتاج؛ معرفة نسعى لها من أجل إستخدامها في إنتاج جديد.
  8. الشخصية القيادية المميزة، تكون معرفتها قصدية وكلما إرتفع مستوى المعرفة القصدية كانت أكثر مساهمة في تميّز الشخصية.
  9. تتسم الشخصية القيادية المنتجة بأنها تمتلك مهارات المستقبل (التخطيط، التنبؤ، إستشراف المستقبل).
  10. التخطيط: صناعة المستقبل بأدوات الحاضر.
  11. التنبؤ: رؤية المستقبل بخبرات الماضي.
  12. الإستشراف: التأثير في المستقبل بأدوات المستقبل.
  13. يقوم التخطيط المرن على مبدأ الدمج بين النفعية قصيرة الأجل والرؤية طويلة الأجل (الإستراتيجية).
  14. الشخصية القيادية المنتجة قادرة على حشد التأييد لأدائها وأفكارها في المدى القصير، وحشد التأييد لإنجازاتها على المدى البعيد.
  1. تنشأ تحديات القيادة (المنتجة) في بعدين، داخلي يتعلق بعناصر القيادة الأساسية، وخارجي يتعلق بالبيئة المحيطة.
  2. يمثل ضغط الوقت التحدي الجوهري للقيادة المنتجة.
  3. القدرة الجيدة على مواكبة التكنولوجيا تمثل تحدي رئيسي للقيادة المنتجة.
  4. عادةً ما تواجه القيادة المنتجة تحدي “توفر الموارد” إن كانت مادية أو معنوية.
  5. تعتبر ملاءمة البيئة المحيطة من تحديات القيادة المنتجة.
  6. تواجه القيادة المنتجة تحدي حقيقي على مستوى تحقيق الإستدامة.
  7. القيادة المنتجة تواجه تحدي عدم توفر الموارد من خلال تفعيل القيادة بالحد الأدنى من الموارد المتوفرة.
  8. عند ظهور تحدي توفر الموارد لا تنتظر الحصول عليها وإصنع الحدث بما هو متوفر.
  9. تتم مواجهة تحدي ملاءمة البيئة من خلال العمل على التأثير في البيئة، هناك دائماً فرصة وفسحة للتطوير.
  10. مواجهة تحدي مواكبة التكنولوجيا من خلال مبدأ تطويع التطور التكنولوجي.
  11. تطويع التكنولوجيا يعني الإنتقال من الإستخدام إلى الإستثمار في التكنولوجيا.
  12. منهجية مواجهة تحديات الإستدامة، تُمثل مبدأ المواجهة الناعمة.
  13. المواجهة الناعمة تكون فعّالة بالتركيز على التأثير في المستقبل.

– القيادة بعاطفة الأمومة –

  1. يمثل نموذج القيادة بعاطفة الأمومة إستجابة للطبيعة الموقفية للقيادة.
  2. يجب تهيئة المجتمع بشكل جيد قبل تطبيق نموذج القيادة بعاطفة الأمومة.
  3. تقوم إستراتيجية القيادة بعاطفة الأمومة على فلسفة أن الحب يتدفق في كل الإتجاهات.
  4. تدفق الحب وفق القيادة بعاطفة الأمومة يظهر في الأطر النظرية والعملية وفي نتائج الأفراد والمجتمع.
  5. نموذج القيادة بعاطفة الأمومة يتركز على التعاطف مع الإنفعالات.
  6. تعتبر جميع الإنفعالات وفق نموذج القيادة بعاطفة الأمومة مقبولة لأن لها أسباب موضوعية في ذهن أصحابها.
  7. يمثل الأثر الإجتماعي مجال عمل القيادة بعاطفة الأمومة.
  8. الأثر الإجتماعي وفق نموذج القيادة بعاطفة الأمومة، يعني قيادة الفريق من أجل المجتمع كله.
  9. يُنظر لكل فريق وفق النموذج على أنه مجتمع مستقل.
  10. الفريق كمجتمع هو جزء من مجتمع كل عضو فيه؛ لكل عضو في الفريق مجتمعه الخاص وفريقه يصبح جزء من هذا المجتمع.
  11. يتأثر مجتمع الفريق بما يحدث في مجتمعات أعضائه.
  12. ما يحدث في مجتمع الفريق ينعكس على مجتمعات أعضائه.
  13. القائد وفق نموذج القيادة بعاطفة الأمومة يعتبر جزء من مجتمع كل عضو في فريقه.
  14. أثر القائد يمتد خارج مجتمع فريقه، ليصل مجتمع كل عضو فيه.
  15. القاعدة الأساسية في النموذج هي التوازن بين العقل والعاطفة.
  1. الإنتقال من المعرفة إلى الحكمة يمر في إستكشاف الغموض.
  2. من الحكمة السؤال “لماذا” عند الميل للتضحية.
  3. يجب تحديد بالضبط ما الذي يمكن التضحية به لصالح التوازن بين العقل والعاطفة.
  4. يعتبر إنكار الذات من مقومات التوازن بين العقل والعاطفة.
  5. أبعاد القيادة وفق نموذج القيادة بعاطفة الأمومة بشمولية المسؤوليات.
  6. يعمل النموذج على حلول قيادة التوجه والولاء لدى العملاء.
  7. يحقق النموذج قيادة تقاطع المصالح مع المنافسين.
  8. يقوم الأداء القيادي وفق النموذج على سلوك الرعاية المستمرة.
  9. تتم تهيئة الأداء القيادي وفق النموذج من خلال الرعاية العاطفية.
  10. تتشكل الرعاية العاطفية من تتابع إكتشاف التفضيلات وتفعيل الإهتمام بالمهمة والأفراد.
  11. تُشكل الرعاية الفكرية عامل التحفيز في الأداء القيادي، وفق نموذج القيادة بعاطفة الأمومة.
  12. يتم تفعيل الرعاية الفكرية من تتابع تفعيل الإهتمام والرعاية الشخصية.
  13. يبدأ تفعيل الأداء القيادي عند رعاية الأداء.
  14. تتمثل رعاية الأداء في تتابع رعاية الشخصية والتطوير المستمر.
  15. تشكل رعاية الإنجاز عامل التقدم في الأداء القيادي، وفق نموذج القيادة بعاطفة الأمومة.
  16. تتم رعاية الإنجاز من خلال تتابع التطوير المستمر وإكتشاف التفضيلات.
  17. يتم تقييم القيادة بعاطفة الأمومة من خلال مستوى تكامل القيمة المتحققة مع متطلبات المجتمع.
  18. يتحقق تكامل القيمة من خلال (الحب والإحترام، التشاركية المطلقة، العلاقة مع العاملين، التعامل مع الإختلاف).

– القيادة بالإلهام –

  1. أحد مبررات تطور نموذج القيادة بالإلهام هو التغيّر الحاصل على مستوى تَقبل المجتمعات لمفهوم تلقي الأوامر.
  2. أصبح الناس أقل تقبلاً للتفاعل مع الأوامر المباشرة، فظهرت أهمية القيادة بالإلهام.
  3. إرتفاع كلفة التواصل من ناحية النتائج، أحد مبررات القيادة بالإلهام.
  4. أصبح التفاهم المباشر، الصريح أكثر تشويشاً، بسبب تعدد صيغ التعبير وتنوعها بين المكتوب والصور والرموز وتغيُّر الدلالات بين اللهجات.
  5. أصبحت للعملية القيادية أدوار متعددة، تتعدى تحقيق الأهداف المخطط لها.
  6. مهام الفريق أيضاً أصبحت متعددة وتتخطى مجرد القيام بما هو مطلوب بشكل واضح وصريح.
  7. قدم نموذج القيادة بالإلهام التوجيه غير المباشر لمعالجة عدم تقبل الأوامر.
  8. إعتماد أساليب وأدوات تحفيز التفكير لمواجهة تشويش التفاهم الصريح.
  9. القيادة بالإلهام تقدم طرقاً واسعة المعاني وهذا يعالج تحدي تعدد المهام.
  10. في نموذج القيادة بالإلهام يتم تعمية وتشفير المعاني لمواجهة كلفة التواصل.
  11. العبرة بالقدرة على القيادة بالإلهام هي “التحفيز”.
  12. جوهر الإلهام هو القدرة على تحريك سلوك الآخرين دون إصدار أوامر مباشرة.
  13. تتمثل الحوافز الروحية بجانبَي الإيمان والمعتقد، الرخاء الروحي المتمثل في الإحساس بالطمأنينة.
  14. تتمثل المحفزات المادية بثلاث جوانب (المكتسب المؤكد، العائد المتوقع، القيمة المضافة المباشرة).
  15. المحفزات العاطفية في الإلهام تتمثل في الحاجة، التحدي، والرغبة.
  16. ترتبط الحاجة في عملية الإلهام “بإشباع الذات”.
  17. يعمل التحدي في عملية الإلهام على “إثبات الذات”.
  18. تسعى الرغبة في عملية الإلهام لـ “تحقيق الذات”.
  1. الشخصية الملهمة تمتلك موهبة خارقة للطبيعة.
  2. عرّف روبرت ستينبرغ الموهبة بأنها مزيج (الذكاء، الإبداع، الحكمة).
  3. الذكاء يعني إتمام المهام بأفضل ما يمكن (الجودة، الزمن).
  4. أفضل طرق الوصول لتحقيق الأهداف هي التي تُقدم حلولاً شاملة وفيها تفاصيل دقيقة يمكن إستثمارها في جوانب أخرى.
  5. يبدأ تفعيل الذكاء “الملهم” عند توضيح المهمة وفق أفضل النتائج المطلوبة.
  6. يتم التعامل “بذكاء ملهم” من خلال تعيين الوقت الأفضل للإنجاز.
  7. الأداء “بذكاء ملهم” يكون بعرض الطريقة الخاصة بالقائد.
  8. جودة “الذكاء الملهم” تتمثل في تقديم قائمة مقترحات جيدة.
  1. يكون الإبداع ملهماً عندما ينتج شيئاً جديداً غير ملموس وضمن سياق محدد ويكون هذا الإنتاج قادر على تحفيز الأفراد وتحريكهم لتحقيق الأهداف.
  2. “الإبداع الملهم” هو إنتاج جديد يثير الغموض.
  3. الغموض هو مفتاح عملية الإلهام.
  4. تتم إثارة الغموض من خلال تقديم معاني معقدة في رسائل بسيطة الصياغة.
  5. يبدأ الإنتاج الإبداعي بتفعيل العملية العقلية “التفكير التباعدي الإستكشافي”.
  6. التفكير التباعدي الإستكشافي يعمل على إستكشاف وتحديد أكبر عدد من البدائل (حلول، إستخدامات، طرق، أشكال…).
  7. يتكامل الإنتاج الإبداعي الملهم بتفعيل العملية العقلية “التفكير التقاربي التكاملي”.
  8. التفكيرالتقاربي التكاملي يعمل على تجميع عناصر مختلفة ومستقلة ضمن إطار جديد جامع له معنى.
  9. يتم توظيف “الإبداع المهلم” في عملية تشفير الرسائل الموجهة للفريق من أجل تحفيزه.
  10. تتجلى الإبداعية الملهمة في صياغة القصة الملهمة التي يعيشها القائد مع فريقه.
  1. الحكمة هي معرفة السبب الحقيقي للظاهرة.
  2. الحكمة هي أداة التوجيه الفعّالة لتحفيز الفريق.
  3. يتم تهيئة “الحكمة الملهمة” من خلال طرح الأسئلة حول الكيفية، (كيف؟) حدث ما حدث، يحدث ما يحدث، سيحدث ما سيحدث.
  4. تبدأ عملية تنفيذ “الحكمة الملهمة” من خلال تقدير الإجابات المرغوبة والتركيز عليها.
  5. يتم التوجيه من خلال “الحكمة الملهمة” بطرح أسئلة “ماذا بعد”؟
  6. ما يضبط “الحكمة الملهمة” هو طرح الأسئلة الصحيحة.
  7. ما يضمن جودة “الحكمة الملهمة” هو الإستنتاج الواعي.
  8. تمتاز القيادة بالإلهام بالقدرة على التكييف من خلال التطوير المستمر، لنقاط القوة لدى القائد وفي عناصر البيئة ولدى الفريق.
  9. (تهيئة البيئة المناسبة) من مهام القيادة بالإلهام لتحقيق التكييف.
  10. القيادة بالإلهام تمثل نموذجاً يتدخل في البيئة وتهيئتها ولا يكتفي بالتعامل مع ظروفها.
  11. يعتبر التصحيح الذاتي من مميزات القيادة الملهمة ضمن نطاق القدرة على التكييف.
  12. جوهر القدرة على التكييف في القيادة بالإلهام هو إستشراف المستقبل.
  13. يتحقق التوازن بين التطوير المستمر وتهيئة البيئة المناسبة من خلال، فهم إحتياجات الموقف ورغبات الفريق.
  14. توازن عملية تراكم الخبرات بين التطوير المستمر والتصحيح الذاتي.
  15. تقوم عملية “تبني أداء التجربة” بالتوازن بين التصحيح الذاتي وتهيئة البيئة المناسبة.
  1. تبدأ فوائد الإستمرار في ممارسة القيادة بالإلهام في تحقيق طاعة الإعتراض لدى الفريق.
  2. طاعة الإعتراض تعني تقبل الفريق بشكل إيجابي إعتراض القائد على سلوكهم وأدائهم وبالتالي النتائج.
  3. تتطور فوائد القيادة بالإلهام مع الزمن لتصل مستوى طاعة الفريق دون إعتراض.
  4. تنخفض نسبة الإعتراض لدى الفريق في القيادة بالإلهام لأنهم لا يتلقون أوامر مباشرة يمكن الإعتراض عليها مباشرةً وبوضوح.
  5. تصل الفوائد من ممارسة القيادة بالإلهام مستوى الإنتاج القوي متماسك القيمة وتحقيق الأثر المستدام.
  6. تتلخص مؤشرات القيادة بالإلهام في ثلاث جوانب “إمتلاك رؤية قوية، الثقة بالنفس وإمتلاك الحكمة، السيطرة والرغبة في التأثير”.
  7. تبدأ عملية إمتلاك الرؤية القوية من تقييم البيئة وصياغة رؤية واقعية (تراعي الممكن وغير الممكن بحيادية).
  8. لا بد من الإتصال مع الرؤية من خلال تقديم حجج قوية وحوافز مجزية.
  9. تبنى الثقة بالرؤية والإلتزام بها من خلال جودة الأهداف وقوة القائد وملاءمة الفريق للمهام.
  10. إتفقت كل نماذج القيادة بالإلهام على مجموعة من المبادئ والمداخل، وإختلفت في التفاصيل الأدائية.
  11. تعتبر الحساسية وفرط الحساسية، من أهم صفات القائد بالإلهام.
  12. تتمثل حساسية القائد بالإلهام بالقلق تجاه كل وجميع عناصر العملية القيادية.
  13. تذوق المخاطر والإندماج معها بإستمتاع هو أحد أهم المؤشرات على الشخصية القيادية بالإلهام.
  14. تعتمد القيادية بالإلهام على التواصل بإستخدام الرموز والدلالات.
  15. يعتبر التمرد والمنازعة مع وضد كل ما هو تقليدي أساس العملية القيادية بالإلهام.
  16. لكل قائد ملهم مذهبه الخاص، ويُعتبر عند أتباعه صاحب طريقة ومدرسة مستقلة.

– نموذج القيادة بالكفايات –

  1. الأهداف في نموذج القيادة بالكفايات هي أهداف مستدامة.
  2. الأهداف المستدامة هي التي يستمر أثر تحقيقها وينتقل من جيل لآخر.
  3. يركز القائد بالكفايات على تفضيلات الفريق أكثر من النمط السلوكي لهم.
  4. ترى القيادة بالكفايات الموقف (الحدث) من خلال مكوناته لا أثره فقط.
  5. الشخصية تكون قيادية وفق نموذج القيادة بالكفايات إستناداً لممكنات الشخصية.
  6. الممكنات أكثر شمولية من الصفات والسلوك والقدرات.
  7. تفعيل القيادة بالكفايات يعمل على توجيه الإنفعالات لتحقيق الأهداف والتوجيه.
  8. الإنفعالات تظهر ثم يبدأ العمل عليها كما ظهرت.
  9. تعني السيطرة على الإنفعالات في نموذج القيادة بالكفايات، كبح الإنفعالات على مستوى النتائج، الإنفاعلات تظهر، تتفاعل، تبدأ النتائج بالظهور فتتم السيطرة على النتائج.
  10. القيمة العليا للقيادة بنموذج الكفايات هي الوصول لمستوى تصميم الإنفعالات، أي العمل على تشكيل الإنفعالات وفي المسار والقوة اللازمة لتحقيق الهدف.
  11. يمكن وصف نموذج القيادة بالكفايات بأنه نموذج قيادة الإنفعالات أي صناعتها وتحريكها لتحقيق الأهداف.
  1. الكفاية الوظيفية هي القدرة على تلبية متطلبات تحقيق الإنجازات “المحددة والمخطط لها مسبقاً”.
  2. الخطوة الأولى في تحقيق الكفاية الوظيفية هي تحديد التحديات وتعيينها.
  3. التحديات هي كل ما يعيق أو يمنع تحقيق الإنجازات.
  4. لا بد من التأكد في ما يخص الشغف الحقيقي الذي نتحرك وفقه تجاه أعمالنا.
  5. هناك مواجهة مستمرة مع البيئة المحيطة.
  6. يكون الإنسجام مع مواجهة البيئة من خلال التعامل معها بواقعية وموضوعية.
  7. تتحقق الفاعلية في الكفاية الوظيفية من خلال الإستمرار في العمل.
  8. يأتي التطور من خلال تحديد التحديات وتأكيد الشغف.
  9. لا بد من نقد (إطلاق الحكم) على آلية العمل ضمن عملية الإنسجام مع المواجهة وإستمرارية الفاعلية.
  10. يتحقق الأثر “إنجاز المهام المحددة” من خلال دمج المعرفة المتحصلة مع التطور والتقييم المتحصل من النقد “إطلاق الحكم”.
  11. القوة العاطفية في مسار الكفاية الوظيفية تتحقق من خلال تحديد أين أنت الآن، ثم معرفة كيف تتحرر من الآن، وإدراك ما تحتاجه لتصبح ما تريده مستقبلاً.
  12. لتكون أفضل، إصنع سيناريوهات مستقبلك، وإستمتع بخطة التغيير.
  13. لتصبح ما تريده أن تكون، إعترف بحاجاتك وإحترم رغباتك.
  1. تعمل هذه الكفاية على تصميم الإنفعالات المجتمعية.
  2. يتحقق قدر جيد من تصميم الإنفعالات المجتمعية من خلال دمج التميّز مع الإنتاج والموضوعية والمرونة.
  3. التميّز يتم قياسه وتحديد مداه من خلال المقارنة المباشرة بين الأقران.
  4. يتناسب وضوح الرسالة عكسياً مع عدد الأسئلة التوضيحية، كلما زاد عدد الأسئلة التي تتطلب توضيح فهذا مؤشر على عدم وضوح الرسالة.
  5. يجب التحقق من وصول الرسالة من خلال الإشارات الصوتية والبصرية والحسية.
  6. القدرة على الحديث مع مجموعات مختلفة مؤشر على قدرة الشخص على تنفيذ قناعة المجموعة.
  7. المؤشرات الرئيسية على قوة كفاية الإتصال تتمثل في: مدى الإستحواذ على الوقت، إمتلاك المعنى، التوسع في الشرح، والمبادرة بطرح الأسئلة.
  1. التعاطف لا يعني قبول الآخر كما هو، وإنما السعي ليكون كما يستحق.
  2. يظهر التعاطف من خلال التفاني في الوقت والجهود.
  3. التفاني هو البذل من أجل رفاهية الآخر (الفكرية، العاطفية، المادية).
  4. كلما تنوع نوع ومستوى التفاني، كان التعاطف أكبر.
  5. الإستماع للآخر بشكل إنتقائي يعني التركيز على النص وتفسيره كما نريد، بغض النظر عن قصد المتكلم.
  6. الإستماع الإنتقائي، يعني التركيز على ما يحتويه الكلام من عبارات يمكن تفسيرها لصالح الإعتقاد الذي لدينا.
  7. الإستماع الإنعكاسي يعني العناية بالمعنى على حساب النص.
  8. الإستماع الإنعكاسي يركز على ما يريده الآخر وليس فقط ما يقوله.
  9. التعاطف الجيد يكون من خلال الإستماع الإنعكاسي أكثر من الإنتقائي.
  1. الإصرار هو القدرة على الإستمرار في نفس الإتجاه وإن تغيرت المسارات.
  2. الإستعداد للإصرار يبدأ من تبني القرار.
  3. يكون تبني القرار من خلال التأكيد على قوته، وإضعاف أية توجهات لمناقشته.
  4. صاحب الإصرار يتحلى بقوة الرأي، وتظهر قوة الرأي من خلال الإشارات الضمنية والصريحة، المستخدمة للتعبير عن الرأي.
  5. من يتحلى بالإصرار يكون منفتحاً على الإعتراف بالتحديات المعنوية والمادية.
  6. الشخصية الموصوفة بالإصرار تتحلى بقدر عالي من المسؤولية التي تظهر من خلال العمل على النتائج وعدم تصدير الأزمات.
  1. بؤرة كفاية الإنفتاح هي “الصراحة”.
  2. المنفتح يُظهر الإهتمام برأي الآخر، من خلال قبول نقاش الرأي وتفهمه.
  3. المنفتح على الآخر يشاركه الرأي، هذا دليل الثقة والراحة للتعامل معه.
  4. إبداء الرأي للآخر وتقديم التغذية الراجعة له، دليل جيد على الإنفتاح تجاهه.
  5. الحديث مع الآخر عن الرغبات الشخصية المتمثلة بالطموح، مؤشر قوي على الإنفتاح تجاهه.
  1. تظهر السيطرة الحقيقية من خلال القدرة على بث الحماس.
  2. أنت مسيطر أكثر كلما كنت قادراً على بث الحماس بالآخرين.
  3. المؤشر الأكثر تأكيداً على السيطرة هو القدرة على الضبط والربط، ضبط حركة التفكير والمشاعر والأجساد، والربط بين الأحداث وتقريب النتائج من بعضها.
  4. إمتلاك السلطة يدعم إستمرارية السيطرة.
  5. هناك أربع مستويات للسلطة “شخصية، علمية، المنح والمنع، النظام”.
  6. أكثر مستويات السلطة قبولاً هي السلطة العلمية.
  7. أكثر مستويات السلطة تأثيراً هي سلطة النظام.
  8. يتقبل الناس سلطة النظام حسب طبيعة ومستوى المُكتسب المتحصل.
  9. السلطة الشخصية مرتبطة بالكريزما الخاصة بالشخص وهي الأقصر عمراً والأكثر عرضة للتعبير.
  10. لا يكتمل التأثير بالسيطرة والسلطة تحتاج أيضاً للنفوذ.
  11. يظهر النفوذ من خلال قبول الشخص عند الآخرين كوسيط، في حل المشكلات المختلفة.
  12. صاحب النفوذ عادةً ما يكون هو الخيار الأول لتولي المهام في ذهنية الآخرين “الفريق”.
  1. بناء الشبكات يعني توسيع رقعة المعارف الذين يمكن تشبيك المصالح بينهم.
  2. في بناء الشبكات تكون المصالح متعددة بمعنى أنها لا تقتصر على مجال واحد.
  3. تكون المصالح متبادلة في بناء الشبكات، أي أنها تتحرك في إتجاهين.
  4. كلما زاد عدد المشاركين في التفاعل الإجتماعي ضمن الشبكة كلما كان ذلك مؤشر على النجاح في بنائها.
  5. باني الشبكات الجيد، هو من يكون أغلب الوقت في مركز التفاعل.
  6. الثقة في بناء الشبكات متبادلة بين الأطراف كما أنها متنوعة.
  7. تكمن أهمية الشخص في بناء الشبكات بمركزية دوره ومستوى نفوذه.
  8. ظهور الشخصية في بناء الشبكات يرتبط بنفوذها ومدى تميّزها.
  1. الثقة بالنفس تتمثل بشكل أساسي “بالتأكد”؛ الواثق في الشيء هو المتأكد منه.
  2. تبدأ الثقة من التأكد، بأنك متواصل مع التغيير الذي يحدث دائماً. وهذا الإتصال يعني التأكد من القدرة على التغيير.
  3. فهم السيطرة هو المركب الثاني للثقة بالنفس.
  4. فهم السيطرة يكون من خلال التأكد من الواقعية في التعامل مع متطلبات السلطة.
  5. الثقة بالنفس ترتبط بالتحكم المرن بالموقف والذي يأتي بالتأكد من القدرة على توجيه الموقف وضبط إيقاعه.
  6. لابد من ثبات المعاني في التعبير، والتأكد من القدرة على تقديم المعنى من خلال رسائل مختلفة.
  7. الثقة فيها جزء فطري، الثقة الفطرية تحكمها بيئة التكوين.
  8. الجزء المكتسب من الثقة بالنفس تحكمه بيئة التمكين.
  9. الثقة المطورة بالنفس محكومة لبيئة الإنتاج.
  10. الثقة بالنفس في بُعدها المؤثر تكون محكومة بالصلابة العاطفية.
  1. يبدأ التواصل مع التغيير من طرح سؤال أين يحدث؟
  2. يظهر التغيير في التفاعل مع المثير من خلال تغيير مستوى التأثر به وهذا يأتي بشكل أساسي عند تكرار التعرض للمثير ذاته وإن كان في ظروف مختلفة.
  3. يظهر التغيير في التعبير عن الإعتقاد من زاوية تطوير التعبير ليصبح أكثر وضوحاً عن الإعتقاد المتكون.
  4. يظهر التغيير في أسلوب التفاعل مع المتغيرات والتحديات في أبعاد إدراك البيئة المحيطة ونتيجة تجربة الأساليب المتعددة.
  5. يظهر التغيير في الإستجابة لردة الفعل، بشكل أساسي من منظور إدراك النتائج لممارسة ردة الفعل وتكرارها.
  6. تتطلب القدرة على التغيير قدر من التأكد على الإتصال مع المتغيرات الخارجية.
  7. المتغيرات الخارجية يتم تحليلها، أي الوصول لأكبر قدر ممكن من التفاصيل وربط هذه التفاصيل ببعضها.
  8. دراسة التجارب المختلفة للمجتمعات الأخرى والإطلاع الواسع عليها مطلب حيوي للتأكد من القدرة على التغيير.
  9. إستشراف الفرص الغامضة المستقبلية، والمرونة تجاه التعامل معها ضرورة للتأكد من القدرة على التغيير.
  10. يُقدم نموذج كارت ليون آلية ثلاثية للتغيير، تبدأ بإذابة الوضع الحالي ومن ثم تشكيل التغيير المطلوب، وفي المرحلة الثالثة تجميد وتثبيت الوضع الجديد.
  11. آلية إذابة الوضع الحالي، تتأتى بفاعلية من خلال ربط الموارد المعرفية مع الإتصال بالحقائق الخارجية.
  12. تشكيل الوضع الجديد يحدث بشكل جيد من خلال دمج الموارد السلوكية مع الإطلاع الواسع على التجارب.
  13. تثبيت الوضع الجديد وإستدامته يتطلب دمج الموارد العاطفية مع المرونة تجاه الفرص الغامضة.
  14. تحقق الإستجابة الإستباقية للمخاطر، الإستدامة، التطور، الملاءمة، وتكون من خلال بناء السيناريوهات.
  1. السيطرة تظهر في أربع مجالات “السلوك، الإعتقاد، النتائج، الأثر”.
  2. هناك بعدين للزمن يرتبطان بالسيطرة هما الوقت ويعني المدة التي يستمر بها الحدث، والتوقيت ويعني الزمن الذي بدأ به الحدث.
  3. يوجد للمكان في إطار السيطرة شكلان، البيئة الظاهرة وتتمثل بكل ما هو واضح للعيان ضمن محيط الحدث، وبيئة ضمنية وهي تتكون من الأشياء الموجودة ولكنها غير واضحة للعيان، يمكن أن تظهر في أي وقت.
  4. السيطرة هي إنعكاس لمستوى السلطة.
  5. سلطة النظام تقوم على حكم القانون، وتنطلق من باب ما يجب أن يكون، الأمر فيها نافذ، وتعمل على تحسين هوامش الضعف.
  6. سلطة المنح والمنع، قائمة على أسس مادية “المال في معظم الوقت”.
  7. تعمل سلطة المنح والمنع ضمن نطاق الممكن، ويحركها نوع الحافز، وتعمل على مراجعة النتائج بشكل أساسي.
  8. السلطة الشخصية تنطلق من الوجاهة “الكريزما الشخصية” وتعمل على تصحيح المسار والبحث في الأسباب وتقييم النتائج.
  9. سلطة العلم تعززها المعرفة التي تتميّز بها الشخصية.
  10. تركز السلطة العلمية على الوصول للأفضل وتقديمه.
  11. تعمل السلطة العلمية على توضيح النتيجة ونقد الإنجازات.
  12. الثقة الصلبة تأتي من تأكيد القدرة على إستمرار التغيير.
  1. يعني التحكم بالموقف: القدرة على توجيهه وتحريك أثره.
  2. العلاقات الحتمية الممتدة هي التي لا تلغى صفتها مع الزمن ولا يمكن تغيير طبيعتها مع الوقت “قرابة الدم”.
  3. العلاقات الحتمية المنقطعة هي التي لا تلتغي صفتها وإنما تأخذ بعد زمني “سابق” ولكن تتغير طبيعتها مع الزمن بالكامل “علاقة الزواج” لا تتغير صفة الزوج وإنما تأخد صفة “السابق” عند الطلاق.
  4. العلاقات غير الحتمية والممتدة هي العلاقات التي تتغير صفتها (لا يوجد رابطة دم) ولكنها تمتد بطبيعتها “علاقات الصداقة” مثلاً.
  5. العلاقات غير الحتمية وغير الممتدة هي العلاقات العابرة، السريعة، كالعلاقة مع بائع الحلوى الجوال، مثلاً.
  6. يؤثر مدى وطبيعة ونوع المصالح المشتركة على حركة الموقف.
  7. كل موقف يتضمن شكلاً ومستوى من التفاوض، بالتالي يتأثر الموقف بمستوى ونوعية التفاوض الفعّال خلاله.
  8. التناغم الثقافي بين عناصر الموقف من أفراد وعناصر له دور كبير في الأثر والتأثير المترتب على الموقف.
  1. الواثق يهتم بما يقدم بينما الواهم يهتم بما يعرف.
  2. الواثق يركز على ما يفعل ويركز الواهم على ما يقول.
  3. يتطور الواثق ليكتسب المكانة الأرقى، بينما يتحسن الواهم ليُعطى ويُمنح المكانة الأفضل.
  4. يصبح الواثق أفضل مما يبدو، ويبدو الواهم أفضل من حقيقته.
  5. يفعل الواثق ما هو مفروض، بينما يفعل الواهم ما هو مرغوب.
  6. المظهر الصحيح للثقة هو التأكد من القدرة على تقدير المعاني الواضحة للمواقف.
  7. ثبات وقوة التعبير تأتي من قوة الحجة وتركيب المعاني وسرعة البديهة.
  8. الواثق يصنع بدايته الخاصة ويتجاوز فكرة البداية من حيث إكتفى الآخرون.
  9. الواثق لا يتوقف عن التجربة ولكنه يتوقف عن إستسهال الفشل.
  10. الواثق يواجه ما يؤذيه، ولا يَعتبر الصمت السلبي لغة للتعبير.

– نموذج القيادة 360 –

  1. يتبعك الناس على أساس المنصب لأنهم مضطرون لذلك.
  2. لا يتعدى تأثير المنصب حدود الصلاحيات المرتبطة به.
  3. يتبعك الناس في مستوى العلاقات لأنهم يريدون ذلك.
  4. في مستوى العلاقات الناس هم من يمنحونك الإذن بتولي القيادة.
  5. عندما يتبعك الناس لأنك (مُنتج) وعلى أساس ما تقدمه فذلك لأنهم يحبون ما تنتج.
  6. إن تنمية الناس أحد أسباب إتباعهم لك، هنا سيتبعك الناس بسبب ما تفعله لهم.
  7. إتباع الناس لك بسبب إحترامهم لشخصك وقيمك ومبادئك هو إتباع طويل المدى.
  1. أسطورة المنصب تقول: لا يمكنني القيادة إن لم أكن بأعلى المناصب.
  2. القائد الحقيقي قادر على التأثير بذاته، ويستمر بالقيادة ويتطور.
  3. القائد المُصنع تُمنح له السلطة من قائد آخر”حقيقي” وهو يمارس أدوار القيادة وليس مهاراتها.
  4. القائد الموهوم، يظن في نفسه القيادة ويريدها، ويمكن أن يمارسها لكنه سرعان ما ينكشف بضعفه وقلة حيلته القيادية.
  5. أسطورة الوجهة، تقول: عندما أصل للقمة سوف أتعلم القيادة، هذا خطأ.
  6. إذا أردت القيادة عليك تعلم كل ما يمكن عن القيادة.
  7. حاول دائماً تجربة مهارات القيادة في فترات الهدوء.
  8. أسطورة الحرية تقول: عندما أصل للقمة لن أكون مقيداً، هذا فعلاً وهم.
  9. كلما إرتفع المنصب القيادي زادت المسؤوليات التي تُقيد القائد.
  10. كلما إرتفع المنصب القيادي قلّت الحقوق  الشخصية للقائد لصالح حقوق الفريق كأفراد كل على حدى وكمجموعة.
  11. أسطورة القدرات الكامنة، تقول: لا يمكنني الوصول لقدراتي الكامنة إذا لم أكن القائد، هكذا يتحدث منتظرو الفرصة لتأتي إليهم.
  12. أسطورة التأثير تقول: لو كنت على القمة سيتبعني الآخرون، ليس بالضرورة.
  13. لا يمكن ممارسة القيادة الحقيقية إلا من خلال قائد حقيقي.
  14. المنصب لا يصنع القائد، القائد يصنع المنصب.
  15. أسطورة “الكُليّة” إما كل شيء أو لا شيء، يقول أصحاب هذه الأسطورة إذا لم أستطع بلوغ القمة فلن أحاول القيادة.
  16. أسطورة عدم الخبرة، يقول أصحاب هذه الأسطورة: عندما أصل للقمة سأسيطر، الحقيقة أن السيطرة لها طرقها التي تتعدى فكرة الجلوس على القمة.
  1. ينشأ تحدي التوتر من الضغط الناتج عن الوقوف في الوسط.
  2. يظهر تحدي الإحباط عند العمل تحت قائد غير كفؤ.
  3. تحدي الأدوار المتعددة يظهر عند تولي شخص واحد لمهام متعددة.
  4. تحدي الأنا، غالباً ما يظهر عند وجود منافسين أقوياء في المستوى الأعلى والأدنى من مستوى الشخصية.
  5. تحدي تحقيق الذات، يكون هذا التحدي أكثر حدة كلما زاد ميول الشخص للتواجد في المقدمة.
  6. تحدي الرؤية: دائماً ما يتفاعل هذا التحدي من خلال الأشخاص الذين لم يشاركوا في وضع الرؤية.
  7. تحدي التأثير: قيادة الآخرين خارج نطاق موقعك ليس بالأمر السهل.
  1. يعالج المبدأ قيادة من هم تحت رئاستك.
  2. مدخل المبدأ “إتبعني وسأضيف لك”.
  3. يقول المبدأ سر ببطء بين الردهات، أي إستمع مباشرةً وبعناية لما يتداوله أعضاء الفريق من هموم وآراء وأفكار وأيضاً توقعات.
  4. أنظر للجميع كأوراق رابحة، ركز على نطاق القوة في كل عضو من الفريق وإدعم توقعات الأداء الأفضل.
  5. طور كل عضو في الفريق كشخص، إكتشف رغبات كل عضو بالفريق وإعمل على دعم تقدمهم وتطوير نقاط قوتهم.
  6. ضع الأشخاص في مواقع قوتهم، أعط كل شخص المهام التي تتناسب مع قدراته ويمكنه تحقيق إنجاز جيد بها.
  7. كن النموذج الذي ترغب به، أي ليراك الفريق قدوتهم في السلوك والتعامل والإلتزام بالرؤية.
  8. أنقل الرؤية، الوضوح في التعبير عن الرؤية والإتصال ما بين الماضي والحاضر وتحديد أهداف المستقبل.
  9. كافئ النتائج الجيدة، إن عدم مكافأة الأداء الجيد يمثل مكافأة للأداء غير الجيد.
  1. يعالج المبدأ القدرة على قيادة الأقران من نفس المستوى.
  2. مدخل المبدأ “إتبعني وسوف أسير معك”.
  3. مارس دائرة القيادة (الرعاية، التعلم، التقدير، الإسهام، التعبير اللفظي، القيادة، النجاح).
  4. قم بتأهيل الزملاء قبل منافستهم، نافسهم بمستواك لا أقل من ذلك.
  5. كن صديقاً، أنصت للفريق وأوجد الميول المشتركة، هذه الميول ستتحول لأهداف مشتركة وتتم ممارسة القيادة نحو تحقيقها.
  6. تجنب الأساليب السياسية، عليك الإبتعاد عن الخلافات البسيطة، وتمسك بالدفاع عن الصواب وليس عما يلقى رواجاً.
  7. توسيع دائرة المعارف خارج التخصص وعلاقات العمل.
  8. عدم التظاهر بالكمال، والفوز دائماً للفكرة الأفضل.
  1. يقدم هذا المبدأ مسار قيادة من هم أعلى منك “رؤسائك”.
  2. مدخل هذا المبدأ “إتبعني، أنا خلفك مباشرةً”.
  3. حقق مستوى متقدم من إدارة الذات بجودة.
  4. تكون إدارة الذات بجودة من خلال السيطرة على العواطف، والوقت، وطاقة العمل.
  5. خفف العبء عن رئيسك، تولى بعض المهام عنه وأوجد له حلولاً.
  6. إفعل ما لا يفعله الآخرون، بادر لتولي المهام في الظروف الصعبة.
  7. كن مستعداً دائماً، وإستثمر في كيمياء العواطف، هذا من خلال تفهم رغبات وحاجات وإنفعالات الرئيس والتعاطف معها.
  8. كن اللاعب الهداف في الفريق، أظهر الكفاءة، وقدر جيداً متى تتقدم ومتى تتراجع.
  9. كن في الغد أفضل منك اليوم، ما تفعله اليوم هو زرع ستحصد نتائجه غداً.
  10. حسن فرص الغد، وذاكرة الغد، وركز على ما سيكون أكثر من تركيزك على ما كان.