تكوين وقيادة الفرق التطوعية
– إستراتيجية تكوين وقيادة الشبكات الإجتماعية –
- الشبكة الإجتماعية هي مجموعة أشخاص تتبادل المصالح، وتتعدد في ما بينهم الفوائد، ولديهم قواعد وأهداف مشتركة ومتفق عليها.
- تتكون الشبكة الإجتماعية عند تقاطع المصالح مع القيم الإنسانية المشتركة.
- تبدأ دائرة تكوين الشبكة الإجتماعية أولاً بالإحساس بالقيمة المطلوبة وتحديدها.
- الهدف في دائرة تكوين الشبكة الإجتماعية يتم تكوينه بشكل ينسجم مع تقاطع القيم والمصالح، وبإتساق مع القيمة التي تم الإحساس بها وتحديدها.
- تكوين الهدف يعني، وضع مجموعة بدائل وتقييمها والنقاش حولها، ثم إختيار البديل الأقرب لتحقيق القيمة التي تم الإحساس بها وتحديدها بشكل مبدئي.
- يتم تحديد الفئة المستهدفة بعد تكوين الهدف، وبما ينسجم معه.
- بعد تحديد الفئة المستهدفة يتم العودة لإعادة إنتاج (تحديد القيمة) حيث يتم إجراء التعديلات عليها إعادة صياغتها – إن لزم الأمر.
- وضوح القيمة في تكوين الشبكة الإجتماعية يؤدي لتكوين مصلحة صلبة، يتشارك فيها الفريق المستهدف.
- تتمثل المصلحة الصلبة، بالأهداف المشتركة التي يتبناها كل أطراف الشبكة الإجتماعية، والتي لا بد من وجودها لتحقيق مفهوم القيادة – قائد، فريق، أهداف مشتركة.
- تأتي مرحلة تكوين الشروط الفنية والإجرائية التي تحكم عمل الفريق بعد تكوين المصلحة، هذا يوضح أهمية الشروط وموضوعيتها.
- إعلان الرغبة في دائرة تكوين الشبكة الإجتماعية، هو الخطوة الأولى في الإجراءات العملية لتكوين الشبكة.
- الإعلان عن الرغبة يكون بشكل مباشر، (إعلان علني عام) أو من خلال رسائل ضمنية يفهمها من يهتم بأن يكون جزءً من الشبكة الإجتماعية.
- تكوين النواة في الشبكة الإجتماعية يعني البدء بتفاعل الرغبة المعلن عنها مع فريق محدود (يمكن أن يكون شخص واحد) ضمن الدائرة المقربة للقائد، ومن ثم التوسع من خلال هذه النواة.
- ثم تأتي مرحلة إختبار القدرات، والتي تتم من خلال عمل إختبارات سريعة ومركزة لقدرات الفريق، المرشح ليكون ضمن الشبكة الإجتماعية.
- يتكون الفريق (الشبكة الإجتماعية)، بعد الحصول على نتائج واضحة من إختبار القدرات الأولي، وتقييم النتائج بواقعية وموضوعية.
- يتم إغلاق دائرة تكوين الشبكة الإجتماعية، بعملية التشبيك بين أعضاء الفريق (الشبكة) وتعريف الأطراف على بعض.
- التشبيك بين أطراف الشبكة الإجتماعية، يعني تفعيل المصالح المشتركة والمتقاطعة مع القيَم الإنسانية.
- يجب الأخد بعين الإعتبار أن تفعيل عمل الفريق يتطلب الوعي تجاه تقاطع المهام الموكلة إليه مع القدرات الخاصة لديه.
- يجب مراعاة أساليب التفكير، أي قيادة أطراف الشبكة الإجتماعية بما يتناسب مع أساليب التفكير الخاصة بهم.
- إحترام القدرات يعني تكليف أطراف الشبكة الإجتماعية (الفريق) بمهام تتناسب مع قدراتهم وعدم وضعهم في تحديات تفوق قدراتهم.
- تكامل الإنجاز، يجب العمل ضمن مقومات قيادة الشبكة الإجتماعية على تقديم مؤشرات إنجاز كمية.
- المؤشرات التراكمية، هي المؤشرات ذات الطبيعة الكمية، وهي التي تُظهر بشكل واضح مدى تقدم الإنجاز في المهام.
- يتم تطوير العلاقات ضمن الشبكة الإجتماعية، من خلال إكتشاف نقاط القوة ورفع كفاءتها، وإعطاء ذلك أولوية على الإنغماس في تحسين نقاط الضعف.
– مبادئ العمل المنتج، في قيادة الفريق (الشبكة الإجتماعية) –
- العدالة تكون بأن نضع كل طرف في المكان المناسب له.
- يقوم مبدأ العدالة على توزيع المهام وفق القدرات وما يناسبها.
- يؤخذ بعين الإعتبار عند تقييم الإنجاز مدى توافق القدرات مع المهام.
- يتم تفعيل مبدأ العدالة من خلال تشخيص النمط السائد للشخصية والتعامل معه على أساس نتائج هذا التشخيص.
- يتطلب مبدأ العدالة، التعرف الجيد على قدرات الفريق، ومراعاة الفروق الفردية بينهم في هذه القدرات.
- لتحقيق مبدأ العدالة إسأل كل طرف في الفريق عن القدرات التي يجيدها ويرتاح للعمل من خلالها.
- إختبر القدرات من خلال مجموعة مهام سريعة ومركزة.
- إسأل كل طرف عن رغباته وحاجاته بشكل مباشر.
- من العدالة أن تضع كل طرف في مهام تتناسب مع رغباته وحاجاته.
- قم بتجربة تنفيذ مهام سريعة يشترك بها كل الأطراف ثم قيّم عدالة توزيع المهام على المستوى الفردي والجماعي.
- من العدالة أن تتأكد من رغبة كل طرف بالعمل على المهام الموكلة إليه وقبوله بها.
- الإستقلالية تعني النظر لكل طرف بخصوصية، كل شخص في الفريق يمثل تجربة مستقلة.
- إقرأ جيداً الملف الشخصي لكل طرف، تعرَّف عليه من خلال سابقة أعماله، وتعرَّف على ما يميزه عن غيره.
- لتحقيق مبدأ الإستقلالية، علينا التعرف بشكل جيد على التحديات التي يواجهها كل طرف في الفريق.
- التعرف على التحديات يكون بطريقة مباشرة من خلال طرح الأسئلة، وتحفيز التعبير المباشر عن النفس.
- التعرف على التحديات يكون بطريقة غير مباشرة، من خلال الإستماع للأقران (الزملاء في الفريق) وملاحظة هذه التحديات من خلال الأنشطة التفاعلية.
- إهتم بكل طرف بشكل شخصي، شاركه الأفكار والهوايات.
- إسأل عن طموح كل طرف، وإعتبره مصدر تحفيز له.
- تأكد من مدى إستجابة كل طرف للتغيير الحاصل والمحتمل.
- الإستجابة للتغيير تتمثل بالسعي له، في (بُعد الفعل).
- الإستجابة للتغيير تكون بالتفاعل معه في (بُعد رد الفعل).
- إن معيار التميّز في عمل الفريق هو الإنجاز المتحقق وليس فقط شخصية الأفراد وطرق تعاملهم.
- تظهر قيمة الفرد ضمن الشبكة الإجتماعية (الفريق) بما يقدمه للمجموعة ـ أي عائد عمل كل فرد على المجموعة ككل.
- الإنجاز كله من حق المجموعة، ويحسب لها، وإن كان إنجازاً فردياً.
- مبدأ التميّز في عمل الفريق قائم على التركيز المباشر على الأهداف.
- لتعيين التميّز الحقيقي يفضل إعتماد التقييم الكمي كأساس أولي ومرجعية.
- تبدأ الإشارة نحو التميّز بحساب (كمية) الأعمال المنجزة.
- بعد التأشير على التميّز (كمياً) يجب أخذ التقييم النوعي كعامل توكيد.
- المؤشرات النوعية تُقدم إجابة حول جودة العمل.
- التميّز يمكن تشخيصه بشكل جيد عند معرفة الطموح الحقيقي للأفراد.
- القدرات الكامنة هي قدرات غير واضحة تمثل قيمة مستقبلية.
- هي القدرات التي تدعم إستمرارية العمل مع الفريق.
- هناك دائماً، ما لم يظهر بعد من القدرات، حاول الكشف عنها وتوقعها.
- يجب العمل على تحفيز الأفراد لإظهار قدراتهم الكامنة.
- عادةً ما تظهر القدرات الكامنة في الأعمال غير المتوقعة.
- دعم القدرات الكامنة يكون بتقدير الأعمال غير المتوقعة وتبني الإيجابية الناتجة عنها.
- إسأل عن الأهداف، عادةً ترتبط الأهداف الحقيقية للشخصية بالقدرات الكامنة لديها.
- يجب العمل دائماً على ملاءمة القدرات الكامنة مع الأهداف التي يعمل الفريق على تحقيقها.
- التركيز على المهام ذات الأثر المستقبلي، وإعطاء هذه المهام وزناً أعلى في عملية التقييم.
- يكون التركيز على المهام المستقبلية، لأنها تمثل القيمة المستدامة التي يستمر أثرها لأجيال لاحقة.
- علينا القيام بإعداد مخطط للمهام، وذلك بحسب تأثيرها (على المدى القصير والطويل) والعمل وفق هذا التصنيف.
- يتحقق مبدأ الإستدامة بالإنفتاح على ظهور مهام جديدة، وتقبل هذه المهام وعدم مقاومتها.
- يجب دراسة الفرص المستقبلية التي يمكن أن تتحقق كنتائج لأعمالنا في الحاضر.
- النظر بموضوعية للفرص المستقبلية، أي أن نرى كل فرصة كتجربة مستقلة.
- علينا العمل على إعادة ترتيب المهام بواقعية، النظر لما هو ممكن بالفعل وما هو غير ممكن فعلاً.
- يلزم لتحقيق مبدأ الإستدامة التأكد من الإستجابة الإستباقية للمستقبل.
- إجعل من أصحاب الإنجازات الحقيقية نجوماً في الفريق.
- لنقم بدعم ترقي المنتجين بالمناصب داخل الشبكة.
- يتمثل تقدير إنجاز الأفراد في “الشبكة الإجتماعية” – الفريق المنتج، من خلال الإخبار الجيد والصريح وبشكل إعلامي عن هذه المنجزات.
- الإخبار بشكل إعلاني يعني، الحديث على مستوى المجتمع الخارجي، وليس فقط داخل المجموعة.
- حسِّن وإدعم قدرة الطرف المنتج، في الفريق على الظهور كمتميز بين أقرانه وفي المجتمع المحيط.
- يجب الحذر والتأكد من القدرة على التعامل مع الغرور، إذا ظهر عند دعم نجومية الطرف المنتج.
– آلية تكوين الفريق –
- تبدأ عملية تكوين الفريق الفعّال بإتخاذ الحليف الأول “نواة تكوين النواة”.
- يتم عرض الفكرة والهدف على شخص محدد، ويظهر هذا الشخص موافقة واضحة، هذا الشخص يمكن إعتباره الحليف الأول.
- تُظهر معظم التجارب أن تكوين الفريق مباشرةً، من مجموعة أفراد صعب، حيث تتعرض العملية في أغلب الأحيان للتأخير وربما الفشل.
- عند البدء بتكوين الفريق لا بد أن تظهر المقاومة والندية، ولو بأبسط أشكالها تجاه الأهداف والآلية، وتوزيع المهام.
- تظهر المقاومة تجاه القائد، بتحديد دوره ومساحته المقدرة من قبله في عمل الفريق.
- كل طرف في الفريق سيفكر بعرض ما يناسبه من مهام، وما يعتقد أنها مساحته الطبيعية ضمن عمل الفريق.
- يتم تكوين الفريق وفق آليتين أساسيتين هما: التكوين على أساس المهام، والتكوين على أساس الشخصية.
- تكوين الفريق على أساس المهام، يبدأ بتحديد المهام المناسبة لتحقيق الهدف.
- المهام المناسبة لتحقيق الهدف هي التي يرتبط إنجازها بمراكمة تحقيق الهدف.
- ثم يتم تحديد المواصفات المناسبة في الفريق للمهام.
- يتم وضع قائمة “دون أسماء” بالمواصفات التي تؤهل الشخص لتولي المهام.
- يتم إستهداف (البحث) عن أصحاب المواصفات المناسبة للمهام.
- في آلية التكوين على أساس المهام، نختار الأشخاص المناسبين للمهام ونعلن عن ثقتنا بقدراتهم بشكل أساسي.
- التكوين على أساس الشخصية، يبدأ بتحديد الأشخاص الذين ترغب بالعمل معهم على المهام، بغض النظر عن قدراتهم.
- ثم نبدأ بتصميم المهام للوصول للهدف وفق قدرات وطبيعة الشخصيات التي تكون الفريق منها.
- في آلية التكوين على أساس الشخصية، يتم تسكين المهام بما يتناسب مع الشخصيات، الثقة هنا تكون بالشخصية أكثر منها بالقدرات.
- التكوين على أساس المهمة ينطوي على تحديات العمل مع فريق غير معروف مسبقاً ولم تتم تجربته – في معظم الأحيان.
- التكوين على أساس الشخصية ينطوي على تحديات مدى مناسبة الشخصيات للمهام بالفعل.
- لمعالجة المشكلات في كلتَي آليتَي تكوين الفريق، علينا العمل مسبقاً على توسيع شبكة المعارف من أصحاب القدرات، وتبني الثقة على أساس التجربة المسبقة.
- يمكن النظر لطبقات الفريق في أربع مستويات، أطراف حراسة، أطراف دفاع، أطراف هجوم، وأطراف مساندة.
- الفريق المتماسك، فيه طرف يقوم بحراسة الأهداف، حراس الأهداف يعملون بشكل مباشر على حراسة الأهداف من أي توجهات أو إجراءات قد تعيق تحقيقها.
- الفريق المتماسك، لديه أيضاً طرف يقوم بحراسة المهام، حراس المهام يعملون بشكل مباشر على حراسة المهام من أي نقص في الموارد يعيق إنجاز الإجراءات المرتبطة بالمهام.
- في خط الدفاع ضمن الفريق المتماسك، هناك مستويين، مستوى الدفاع عن الثوابت، ومستوى الدفاع عن المتغيرات.
- المدافعون عن الثوابت، هم من يدافعون عن الرؤية، ويقومون بالعمل على نشرها والتعريف بها وحشد التأييد لها.
- الدفاع عن الثوابت يكون أيضاً بالدفاع عن القيمة، التي تمثل النتيجة المرجوة من العمل، الإتجاه ثابت وإن تغير المسار.
- المدافعون عن المتغيرات هم من يدافعون عن الإنجاز والإستمرارية وينتصرون لها.
- المدافع عن الإنجاز، يحتفل به ويعمل على تطويع كل التحديات التي تعيقه.
- المدافع عن الإستمرارية، يعمل على توفير كل متطلبات الإستمرار بالعمل.
- يعمل الأطراف في خط الهجوم على تحقيقه في مسارين، الفكرة والأداء.
- المهاجمون بالفكرة يعملون على تطوير الأفكار المتعلقة بالمهام والمؤدية لتحقيق الأهداف بشكل أفضل وأسرع، وأكثر إبداعاً.
- المهاجمون بالأداء يعملون على تحقيق المثابرة والإلتزام تجاه تطوير الأداء وتقييمه وتحسين نقاط الضعف فيه.
- فريق المساندين يعمل على دعم كل من خطوط الدفاع والهجوم من خلال مساندة التطوير لنقاط القوة، وتحسين نقاط الضعف.
- البداية الجديدة تعني الوصول لمستوى التأكد من فاعلية الفريق.
- يتحقق مستوى التأكد من خلال ثلاث آليات: إعادة تشكيل الفريق، إعادة توزيع الفريق، وإبقاء الفريق وتحسين أدائه.
- تقوم آلية إعادة تشكيل الفريق في خطوتها الأولى على تقييم قدرة الفريق على الإنجاز بشكل واقعي وموضوعي، وفي حال ظهور قصور في هذه القدرة، يستلزم إعادة التشكيل.
- يجب أيضاً تقييم القدرة على الإستمرار بالإنجاز، ومدى جودة المخرجات، القصور في هذا الجانب أيضاً قد يستلزم إعادة تشكيل الفريق.
- إعادة تشكيل الفريق، تعني إذابة الفريق – فض الفريق وتشكيله من جديد بشكل جذري.
- آلية إعادة توزيع الفريق تعني إعادة صياغة المهام بحسب ما يتوفر من قدرات، و/ أو إعادة ترتيب هرم القدرات.
- آلية توزيع الفريق تقوم على الحفاظ على أعضاء الفريق وإجراء تغييرات في توزيع المهام والشخصيات.
- تقوم آلية توزيع الفريق، أولاً على تقييم النتائج، ثم توزيع القدرات والمهام بما يتناسب مع المخرجات المطلوبة.
- يمكن أيضاً إعادة تشكيل المهام بما يتناسب مع القدرات المتوفرة، ضمن آلية إعادة توزيع الفريق.
- يتم بناءً على إعادة صياغة المهام والقدرات، تعديل هيكل المسؤوليات ضمن آلية إعادة توزيع الفريق.
- آلية إبقاء الفريق وتحسين أدائه تقوم على أساس تثبيت مواقع ومسؤوليات ومهام الأعضاء، وبعد إجراء التقييم يتم بناء خطط تحسين من خلال التدريب والتأهيل، لنفس الأعضاء ضمن نفس المهام والمسؤوليات.
- التقييم الإستباقي يكون من خلال تفعيل آلية تحسين مستمر ومعالجة مسبقة للتحديات التي قد تظهر.
- التدريب الموجه لرفع إنتاجية الأداء، هو مدخل التقييم الإستباقي.
- التقييم المستمر يكون بالإهتمام بتفاصيل تراكم الإنجاز، هذا يكون جيداً من خلال وضع مؤشرات أداء واضحة.
- التقييم النهائي للإنجاز، يفضل أن يكون على أساس القيمة المستدامة وليس فقط على ما هو منجز من مهام مخطط لها.
- عندما تكون المهام واضحة سيظهر ذلك في سلوك الفريق من خلال معرفة ما الذي يمكن إنجازه حتماً، وما يمكن إكتسابه لتحقيق إنجازات ممكنة، ومعرفة ما لا يمكن إنجازه أبداً.
- عندما تكون القدرات واضحة، سيظهر ذلك في سلوك الفريق من خلال الوعي بالقدرات المتوفرة فعلاً، وما يمكن إكتسابه من قدرات مستقبلاً، وما لا يمكن إمتلاكه من قدرات نهائياً.
- ترتبط قيادة الشبكات الإجتماعية – مستدامة الأثر، بشخصية القائد.
- لا يمكن فصل شخصية القائد عن أدائه القيادي في تفعيل عمل الشبكات الإجتماعية (الفرق) لتحقيق الأثر المستدام.
- الهدف الأساسي من عمل الفريق ضمن عمل الشبكات الإجتماعية هو تحقيق الأثر المستدام – خلق قيمة مستمرة عبر الأجيال.
- القيمة المستدامة المتحققة من عمل الفريق ترتبط بشخصية الفريق وأدائه.
- قائد الشبكة الإجتماعية مستدامة الأثر، يضيف قيمة للفريق ويطور مهاراتهم بإستمرار.
- القائد الفعّال يجعل من المهام مدخلاً لإكساب وإثراء وعلاج (معرفة، أداء، سلوك) الفريق، هكذا يبدأ بإضافة القيمة.
- القائد الفعّال يملأ وقت الفريق بالإضافات، يبذل جهداً بتقديم كل ما هو جديد لحياة أعضاء فريقه الشخصية والعملية، هكذا يكون الإستمرار بإضافة القيمة.
- القائد الفعّال، يركز على نقاط القوة ويعززها، ثم يهتم بتحقيق الإنجازات – هكذا يكون التطوير الإيجابي.
- القائد الفعّال، لا يقفز مباشرةً للنتائج بل يمرر الإنجازات الكبيرة من خلال منظومة تعمل على تراكم الإنجازات الصغيرة.
- القائد الفعّال يصنع فريقاً من القادة يحملون هدفاً مشتركاً، هذا يتحقق من كونه الشخصية القدوة لأطراف الفريق.
- لشد وتماسك الشبكة الإجتماعية، يصبح القائد أول عضو ناشط في فريق قادة الشبكة الإجتماعية التي كونها.
- عليك كقائد فعّال أن تمارس الثقة بشكل عملي، وليس فقط نظرياً.
- القائد الفعّال في عملية صناعة شبكة مستدامة الأثر يقوم بإختبار قدرة الفريق من الداخل، يقدم الدعم من أسفل لأعلى.
- القائد الفعّال في الشبكة الإجتماعية يدعم إستقلالية الأعمال والشخصيات.
- يساهم القائد في بناء الرؤية الخاصة لكل طرف ضمن الفريق.
- لإنجاز فريق عمل مستدام، يكون القائد مستشاراً صادقاً، أميناً، ولا يحاول الإستمرار في ممارسة القيادة دائماً.
- عند تكوين نموذج قيادة جماعية، ستكون النتائج فوق التوقعات.
– أشكال الفرق –
- في هذا الشكل يتكون الفريق من عدد محدود من الأعضاء عادةً لا يتجاوز 7.
- يعمل الفريق على مهمة محددة، قصيرة المدى – فريق مهمة.
- يمتاز القائد في الفريق البسيط بأنه متمكن حرفياً من متطلبات تنفيذ المهمة.
- يكون للقائد عادةً تجربة وخبرة سابقة بالمهمة التي يعمل عليها مع الفريق.
- يتشكل الفريق البسيط من نوعين، أعضاء مهنيين وأعضاء إداريين.
- الأعضاء المهنيون لديهم خبرة مهنية، عملية، في تنفيذ المهمة.
- يفضل أن يكون للأعضاء المهنيين سابقة أعمال.
- الأعضاء الإداريون لديهم خبرات إدارية ومالية تناسب المهمة.
- المهمة الأساسية للمهنيين هي تنفيذ الإجراءات المخطط لها.
- يمكن القبول بأصحاب المؤهلات الأكاديمية ضمن فريق الإداريين على حساب الخبرات العملية وسابقة الأعمال.
- المهمة الأساسية للإداري ضمن الفريق البسيط هي دعم المهني والتأكد من حسن سير تنفيذ الإجراءات وتقييمها.
- تكون العلاقة بين أعضاء الفريق البسيط تشاركية.
- في عمل الفريق البسيط تكون الخطة واضحة للجميع والكل قادر على تقييم التقدم بإنجازها.
- تكون العلاقة في عمل الفريق البسيط محددة بمدى تقدم المهمة.
- القدرات المطلوبة بالفريق البسيط محددة بما يتناسب مع المهمة.
- القائد في الفريق البسيط، صديق يعمل على مساندة الفريق والدفاع عنه.
- الطرف المهني هو المؤدي، لديه توجه واضح للمبادرة وأسلوب تفكيره تنفيذي.
- الطرف الإداري، طرف تقييمي، يكون داعم وأسلوب تفكيره حكمي.
- القاعدة الأساسية لتشكيل الفريق التنفيذي، هي مدى ملاءمة الشخصيات للمهام المتعددة. يستطيع الشخص القيام بمهام مختلفة ضمن مسؤولياته.
- الفريق التنفيذي يعمل على إنجاز أنشطة، كل نشاط يتم من خلال مجموعة مهام مرتبطة جميعها ببعض.
- الفريق التنفيذي يعمل أطرافه “أعضاؤه” في ثلاث مستويات.
- المستوى الأول في الفريق التنفيذي هو مستوى المهام التشغيلية “المهام المشتركة في كل الأنشطة”.
- نوع المهام في المستوى التشغيلي ينقسم إلى بعدين، مهام أدائية ومهام إدارية.
- المهام الأدائية تتمثل بالعمل المباشر على تنفيذ الأنشطة.
- المهام الإدارية تعمل على دعم تنفيذ الأنشطة.
- تبدأ سلسلة عمل الفريق في المستوى التشغيلي ضمن المهام الإدارية من خلال مهمة تخطيط المهام.
- مهام الدعم اللوجستي “توفير الموارد والإحتياجات”، تأتي في بعد المهام الإدارية في المستوى التشغيلي.
- مهام دعم التحسين “معالجة نقاط الضعف” تأتي أيضاً ضمن البعد الإداري في المستوى التشغيلي.
- المهام الأدائية في المستوى التشغيلي للفريق التنفيذي تتمثل بالعمال المستمرين الثابتين على تنفيذ المهام.
- مهام مستوى القيادة التنفيذية تتمثل في الأطراف العاملين على المهام الإدارية.
- مستوى المهام في القيادة التنفيذية يتمتع بمستوى عالي من التفويض.
- مهمة المدير تتمثل في قيادة الوحدات التشغيلية المرتبطة بتخطيط المهام.
- مهمة الرئيس تتمثل في قيادة فريق عمل، ترتبط مهامه بتسيير أعمال العمال المستمرين.
- مهمة المنسق في مستوى القيادة التنفيذية تتمثل في ضمان التواصل الجيد بين وحدات العمل وترتبط المهمة أساساً بوظائف الدعم اللوجستي.
- مهمة المراقب تتمثل في الرقابة على سير العمل، والتأكد من تراكمية الإنجاز وعادةً ما تركز على العمال غير المستمرين.
- المقيّم ضمن مستوى القيادة التنفيذية يعمل على تقييم الأداء وتقديم ما يلزم من مقترحات لتحسينه.
- القائد العام في الفريق التنفيذي يقع في قمة الهرم، وهو يمثل السلطة في منح التفويض والمتابعة.
- يعمل القائد العام على المتابعة والتوجيه، وضبط الصلاحيات وإعادة توزيع المناصب.
- مهام القيادة التنفيذية مناطة بتقييم الأداء، التأكد من تراكم الإنجاز وإعادة ضبط الأداء.
- يطلب من العاملين في مستوى المهام التشغيلية إعداد تقارير الأداء وبيانات مستوى تحقق الأهداف.
- يعمل فريق العمل الإستراتيجي على تنفيذ برامج طويلة الأمد، والتي تستهدف التأثير على المدى البعيد.
- يتكون فريق العمل الإستراتيجي ضمن ثلاث طبقات من الفرق، هي طبقة فريق الخبرة، طبقة فريق الدعم، طبقة فريق التنفيذ.
- فريق الخبرة يعمل على وضع الخطة الإستراتيجية وتخطيط المبادرات والمؤشرات.
- فريق الدعم، معني بتقديم الإستشارة والدعم الفني لتنفيذ المبادرات.
- فريق التنفيذ، معني بالعمل على إنجاز المهام “الإجراءات”.
- يتكون فريق الخبرة من مجموعة أصحاب الخبرات بعمليات التخطيط والإدارة بمختلف أنواعها ومستوياتها.
- يتصف أعضاء فريق الخبرة بحصولهم على المؤهلات الأكاديمية المناسبة لسياق المهمة، كما أن لديهم ما يكفي من الخبرات العملية ليكونوا مؤهلين لمهام التخطيط.
- يتصف أعضاء فريق الخبرة بأسلوب تفكير تشريعي.
- يناط بفريق الخبرة مهام إجراء الدراسات ووضع الخطط الإستراتيجية وإختبار فاعلية الخطة.
- يقوم فريق الخبرة بتصميم الإجراءات ووضع مؤشرات الأداء.
- يتصف أعضاء فريق الدعم بالخبرات العلمية والعملية ولديهم سابقة أعمال ناجحة.
- يكون أسلوب تفكير أعضاء فريق الدعم هرمي، وهذا يتناسب مع طبيعة المهام المطلوب منهم تنفيذها.
- يتكون فريق الدعم من مدراء ينفذون المهام الإدارية بكل مستوياتها.
- يناط بفريق الدعم، تخطيط المهام وتوفير الموارد، وإدارة مهام تقييم الإنجاز وإعداد التقارير.
- فريق التنفيذ يتصفون بالخبرات العملية بشكل أساسي، يفضل من لديهم سابقة أعمال.
- أسلوب تفكير الفريق التنفيذي هو (تنفيذي – خارجي) ولديهم قدرات تناسب المهام المطلوبة منهم.
- يتكون الفريق التنفيذي من الأعضاء العاملين بشكل مباشر على المهام (تذكر الفريق البسيط، ومستوى التشغيل في الفريق التنفيذي).
- يتوزع أطراف فريق القيمة المستدامة على ثلاث مناطق: الواجهة الأمامية، المنطقة الوسطى، الواجهة الخلفية.
- يتطلب من فريق الواجهة الأمامية تحقيق الفهم الصحيح للمشكلات.
- تتمثل مخرجات عمل الفريق في الواجهة الأمامية بالوصول لحلول مثالية.
- يتطلب من فريق العمل في المنطقة الوسطى، زيادة فرص نجاح الحلول القادمة من الواجهة الأمامية.
- فريق العمل في الواجهة الخلفية يعملون على تنفيذ ما خطط له وتم إختباره والخروج بمنتج على أرض الواقع.
- يضم فريق الواجهة الأمامية “المنشق”، وهو الشخص غير الراضي عن الوضع الحالي، ويبحث عن الجديد، ومتحفز لتغيير الوضع الراهن.
- يضم فريق الواجهة الأمامية “المتسائل”، وهو من يقوم بطرح الأسئلة بفضول وكثرة، أسئلته إستقصائية حول الوضع الراهن.
- يضم فريق الواجهة الأمامية “المجرب”، وهو من يسعى لتجربة الأشياء الجديدة.
- الإجتماعي ضمن فريق الواجهة الأمامية شخص لديه نزعة للتواصل مع الشبكات الإجتماعية على نطاق واسع، يقارن الملاحظات والأفكار مع الآخرين.
- الحالم ضمن فريق الواجهة الأمامية، لديه قدرة فطرية على تصور حالات مستقبلية مثالية، متخيل من الدرجة الأولى.
- المازج ضمن فريق الواجهة الأمامية هو شخص قادر أخذ الأفكار التي تنتج عن الآخرين وتوليفها في فكرة مركبة أكثر شمولاً.
- عاملو المنطقة الوسطى هم الباحث، الإستراتيجي، المحلل.
- الباحث ضمن فريق المنطقة الوسطى، هو من يميل للبحث المعمق في مختلف الخيارات الممكنة، يستكشف الإحتمالات المختلفة.
- الإستراتيجي ضمن فريق المنطقة الوسطى، هو من يعمل بشكل معمق ومركز تجاه الأثر المستقبلي، ويضع آليات الوصول للهدف المستقبلي.
- يحتاج الإستراتيجي ضمن فريق عمل المنطقة الوسطى لصلاحيات كبيرة وواضحة.
- المحلل ضمن فريق المنطقة الوسطى، هو من يقوم بتحليل البيانات القادمة من الواجهة الأمامية ومعرفة التفاصيل وربطها ببعض.
- يضم فريق عمل الواجهة الخلفية: المدير، وهو من يقود أداء فرق العمل محددة المهام.
- المصمم ضمن فريق عمل الواجهة الخلفية يقود عملية التصميم الخاصة بالعروض وطريقة تقديمها.
- المهندس ضمن فريق عمل الواجهة الخلفية هو من يقود عملية تصميم الإجراءات والمؤشرات وإدارتها.
- المسوق ضمن فريق عمل الواجهة الخلفية مسؤول عن مهام الإتصالات التسويقية والتعريفية بالمنتج (التطوعي) ومشاركته كعلامة تجارية.
- الداعم ضمن فريق الواجهة الخلفية يتولى مهام سد الفجوات بين الأدوار الأخرى.